上市公司并购有哪些

上市公司并购有哪些

上市公司并购重组一直以来都是资本市场的主角，无论是即将进入投资领域的懵懂小白，还是已经进入仍在不断充电的进阶菜鸟，亦或是有很多实战经验的资深大咖并这方面都相当重视。 上市公司并购有哪些？ 【1】协议并购，指指收购人不通过证券交易所，直接与上市公司股票持有人达成股份转让的协议，并按照协议规定收购上市公司股份。【2】要约并购，通过证交所收购上市公司股份达到百分之三十以上的，要想继续增持股份，必须向该公司的所有股东发出收购其所持有的全部股份的要约，按照约定的价格购买股票，以获取上市公司的控制权。【3】管理层并购，是指公司的经理层利用借贷所融资本或股权交易收购本公司的行为，公司的经营者变成了公司的所有者。【4】一致行动人并购，是指多个投资者共同扩大其所能够支配的一个上市公司股份表决权数量的行为。【5】债转股方式：并购方将对目标公司的债权转化为股权，达到取得上市公司控制权的目的，从而实现对上市公司的并购。通过并购，企业能够在很短的时间内实现生产的集中化和经营的规模大，加大自身的竞争力，更好的占据市场份额，一般来说并购都是对个股极好的利好消息，也是众多投资者关注的对象。

上市公司面临哪些状况时需要并购重组

证监会办公厅受理处统一负责接收申报材料对上市公司申报材料进行形式审查。申报材料包括书面材料一式三份(一份原件和两份复印件)及电子版。证监会上市公司监管部(以下简称证监会上市部)接到受理处转来申报材料后5个工作日内作出是否受理的决定或发出补正通知。
并购重组是公司扩大规模，提高竞争力的有效手段，上市公司考虑到股东利益、股价变化等因素，会慎重开展公司并购。那么上市 公司如何并购 重组?有哪些步骤可以参考?下面小编汇总了相关知识，通过下文给大家做一个简单描述。
一、确定并购战略，清晰并购路线
上市公司开展并购工作的首要命题，是要基于自身的产业环境，确定出合适的产业并购战略和清晰的并购路线，相当于是企业并购的“大方向”要出来，才能有后续的并购支撑工作。
从实践操作中看，上市公司面临的产业环境多种多样，但主要可分为以下几种:
1、行业前景广阔，但市场分散，区域差异大，上市公司需要全国布局，形成市场号召力。
2、行业前景广阔，但市场分散，产品差异大，上市公司需要整合产品，打造品牌或客户优势。
3、行业前景广阔，细分市场集中，但企业间协同效应大，上市公司需要强强联合，建立协同生态圈。
4、行业增长面临瓶颈，但市场分散，效率差异大，上市公司需要整合低效率企业，形成规模经济。
5、行业增长面临瓶颈，但上下游有拓展空间，上市公司需要整合产业链，形成协同效应。
6、行业增长面临瓶颈，且相关行业皆竞争激烈，但上市公司拥有高估值，需要转型。
对于很多上市公司而言，“不并是等死，并了是找死”。正确的并购战略，是成功的第一步。
二、组织并购队伍，建立工作机制
1、组建一个并购部门:组建精干的战略投资部，由资深的并购经理人带队，并有来自于投资、咨询、财务、法律或业务背景的员工支撑;公司核心高管也需要深度参与并购工作，甚至随时按照并购要求开展工作。
2、聘请一只中介队伍:聘请优秀的中介队伍，包括券商、律师、会计师。
3、建立一套工作机制:建立常态的工作组织机制，包括项目搜索、分析机制，沟通机制、决策机制;依据并购战略规划，制定上市公司开展并购工作的指引性文件，针对不同工作阶段、不同标的类型，明确并购工作的主要工作内容、工作目标、工作流程、工作规范、工作方法与行动策略、组织与队伍建设等内容，保障并购战略的落地执行。
4、事实上，并购不仅仅是个产业选择、战略选择问题，更是一个组织能力的问题。确定并购战略之后，能否见到成效的关键是人员的素质、判断力和执行力。
三、评估自身能力，确定并购主体
1、由上市公司作为投资主体直接展开并购
可以采用的支付方式多，现金，换股并购，也可以采用股权+现金方式进行并购;利润可以在上市公司报表中反映。可能存在的问题是在企业市值低时，若采用股权作为支付手段，对股权稀释比例较高;有些标的希望一次性获得大量现金，上市公司有时难以短期调集大量资金;上市公司作为主体直接展开并购，若标的小频率高，牵扯上市公司的决策流程、公司治理、保密性、风险承受、财务损益等因素，比较麻烦;并购后若业务整合不好，业绩表现差，影响上市公司利润表现。
2、“上市公司+基金”，以并购基金开展并购
上市公司与PE合作成立产业投资基金，产业投资基金作为投资主体投资并购，等合适的时机再将投资项目注入上市公司。
基金旗下设立一个项目“蓄水池”、战略纵深、风险过渡，公司可根据资本市场周期、股份公司业绩情况以及子业务经营情况有选择将资产注入上市公司，特别是可以熨平标的利润波动，避免上市公司商誉减值，更具主动权。问题是对合作方要求高。根据我们的经验，资本市场形势变化快，很多上市公司自己发育、组建并购团队来不及，因此，结盟PE，以并购基金的方式开展并购，是一种现实的选择。
四、寻找并购机会，确定并购对象
成功的并购者总是在不断地寻找机会，战略投资部应依据产业并购战略，对上市公司所在行业、产业链上或者跨领域的公司进行系统搜寻，搜寻的对象需要保持较大的数量，而仔细调研考察的对象比例在2成-3成之间，最终收购达成的可能仅有1%-2%。战略投资部需专注于2-3个需要关注的市场，并对每个市场中的5-10家目标公司保持密切关注，了解其业务、团队、经营、资源、被收购的潜在意愿等情况与信息。搜寻大量的收购对象具有两个好处，一方面能了解到目前存在何种并购机会，与其需付出的对价，另一方面还能更好地对比评估收购标的价值。遴选目标公司要坚持的标准:
1、规范性:规范带来安全、给未来带来溢价。
2、成长性:复合成长会提高安全边际。
3、匹配性:对于产业并购而言，除了风险、收益外，要重点考虑双方战略、文化上的匹配。
值得注意的是，在寻找并购机会的时候，要坚守既定的产业并购战略，围绕公司发展的战略布局开展并购。往往会有一些机会看似令人振奋，但却偏离产业并购战略，需要抵抗住诱惑。
五、分析目标企业的需求，沟通合作框架
1、识别目标企业的需求
观察、捕捉、识别、满足目标公司的需求，对于并购成功特别重要。通常而言，目标公司出于以下原因愿意被并购:业务发展乏力，财务状况不佳，现金流紧张甚至断裂，产业发展受挫，管理能力不足，代际传承失效，上市运作无望，公司价值无法实现。
2、沟通双方的合作框架
各自立场是什么?各自的合理立场是什么?共同的目标是什么?业务、资产、财务、人员、品牌、股权、公司治理、管理、资本，分别怎么安排?
3、进行有穿透力的并购沟通
(1)利益沟通:换位思考，各自的利益诉求是什么?如何各得其所?比如，上市公司对于未上市企业的管理层，最大的利益点在股权激励和新的事业平台。
(2)战略沟通:针对目标企业的经营段位，收购方最好要比目标企业高一个段位。这就要求收购人员脑中有众多的战略范畴、模型，比如，技术思维、产品思维、市场思维、生意思维、产业思维、产业链思维、产业生态思维、资本经营思维、资源圈占思维、投行思维、文化思维文化沟通:在众多竞购方中，除了利益和战略外，需要根据目标企业的特点，在文化理念上与对方达成一致认识。
(4)分寸把握:需要特别注意沟通什么内容、沟通到什么分寸、分寸如何拿捏。比如，在沟通的早期，应多关注目标企业的业务，找找整体感觉，不应留恋价格或一些细节的谈判。
六、踩准并购节奏，推动并购实施
并购的每一个阶段，都有大量复杂的工作，而核心环节直接决定了并购是否成功。概而言之，主要环节包括战略制定阶段、方案设计阶段、谈判签约阶段、并购接管阶段、并购后整合阶段、并购后评价阶段。
在推动并购的过程中，并购节奏感非常重要:
1、如何接触。初次接触很有讲究，火候不到，不要轻易进入下一个阶段。
2、点出合作必要性。没有做到位，不要继续往下走。
3、探讨行业合作模式。充分沟通关于行业及业务的发展思路。
4、引入相关方做并购准备。选择得力的中介团队是关键。
5、商谈交易结构与框架。要反复沟通，通过不断更新备忘录的形式推进并购工作。
6、敲定价格与交易条款。价格是最难的地方。
7、签约与成交。
由此可见，公司并购重组是个相当复杂的操作过程，针对上市 公司如何并购 重组成功，更应该从多方面入手。上市公司要明确并购战略，通过组建专业的并购团队，寻找合适的并购目标。为了减少后期财务整合困难，降低股权风险，可以由上市公司作为投资主体进行并购。

管理者收购与企业并购的区别

1、买卖方主体不同。 管理者收购是企业内部人士，主体是企业内个人；企业并购发生产企业之间，主体是企业。
2、经营角色不同。 管理者收购的目的是实现所有者与经营者一体，即加强控制权，也起主人激励作用； 企业并购后所有者会发生变化，但还可沿用或新聘管理团队，实行职业经理人制。
3、融资有区别主要在定向方面， 管理者收购主要在内部，企业并购发生在外部.
4、管理者收购体现主人翁文化，企业并购体现职业经理人文化。 没有好坏之分，只有适合与不适合企业。
5、管理者收购因发生在内部，所以，主要是估值问题，体现在价值与影响上； 企业并购一般是在合作与对立，竞争条件下， 价格与价值主要通过竞争体现，实有显性竞争与谈判。 而前者没有，只有隐性的谈判或博弈

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